Talouspäällikön tehtävä ei ole suojella toimitusjohtajan tarinaa

Talouspäällikön työssä vaikeimmat keskustelut eivät yleensä ala siitä, että luvut olisivat epäselviä.

Ne alkavat siitä, että luvut ovat ristiriidassa johdon kertoman tarinan kanssa.

Strategiassa yritys on onnistunut avaamaan uuden markkinan. Myynti on kasvanut. Merkittäviä asiakkuuksia on voitettu ja henkilöstöä palkattu kasvua varten.

Tulosraportissa sama tarina voi näyttää erilaiselta.

Uusien asiakkaiden myyntikate jää tavoitteesta. Projektit sitovat ennakoitua enemmän käyttöpääomaa. Käyttökate ei parane liikevaihdon mukana, ja kasvu rahoitetaan käytännössä yrityksen kassasta.

Molemmat kuvaukset voivat olla tosia.

Yritys on voinut onnistua kasvattamaan myyntiään ja epäonnistua muuttamaan kasvun kannattavaksi kassavirraksi.

Talouspäällikön tehtävä ei ole saada johdon valitsemaa strategiaa näyttämään hyvältä. Tehtävä on näyttää, mitä strategia todellisuudessa tekee kannattavuudelle, kassavirralle ja yrityksen arvolle.

Kun strategiaan on jo sitouduttu, siitä tulee helposti henkilökohtainen

Toimitusjohtaja ei tarkastele strategiaa vain laskelmana.

Hän on saattanut esitellä sen henkilöstölle, perustella sen hallitukselle, neuvotella sitä varten rahoituksen ja rekrytoida ihmiset toteuttamaan sitä. Strategiaan liittyy ammatillista uskottavuutta ja usein myös henkilökohtaista ylpeyttä.

Siksi strategian heikosta taloudellisesta tuloksesta kertova raportti ei tunnu aina neutraalilta havainnolta. Se voidaan tulkita kritiikiksi toimitusjohtajan päätöksiä kohtaan.

Tässä syntyy vaarallinen oletus:

Talousfunktion tehtävänä on tukea johtoa, joten sen pitäisi myös tukea johdon valitsemaa tarinaa.

Talouspäällikön pitää kyllä tukea toimitusjohtajaa. Tuki ei kuitenkaan tarkoita sitä, että strategian ongelmat selitetään pois, ennustetta nostetaan ilman perusteita tai kannattamattoman kasvun annetaan näyttää tilapäiseltä poikkeamalta kuukaudesta toiseen.

Todellista tukea on se, että toimitusjohtaja saa huonot uutiset ennen hallitusta, rahoittajaa ja kassakriisiä.

Sama strategia näyttää eri rooleissa erilaiselta

Toimitusjohtaja näkee, että yritys voitti uusia asiakkuuksia ja kasvatti liikevaihtoa miljoonalla eurolla. Strategian kaupallinen tavoite näyttää toteutuneen.

Kirjanpitäjä näkee, että myynti, ostot, palkat ja muut kulut on kirjattu oikein. Tilikauden tulos vastaa kirjanpitoaineistoa.

Talouspäällikkö tarkastelee, mitä miljoonan euron kasvu teki yrityksen taloudelle.

Paljonko kasvusta jäi myyntikatetta?
Kuinka paljon se lisäsi kiinteitä kuluja?
Kuinka paljon rahaa sitoutui varastoon, keskeneräiseen työhön ja myyntisaamisiin?
Pystyykö yritys rahoittamaan kasvun omalla kassavirrallaan?
Kasvattiko strategia yrityksen arvoa vai ainoastaan liikevaihtoa?

Talouspäällikkö ei arvioi strategiaa sen perusteella, kuinka vakuuttavalta se kuulostaa. Hän arvioi sitä sen perusteella, näkyvätkö strategian oletetut vaikutukset toteutuneessa kannattavuudessa ja kassavirrassa.

Miljoonan euron kasvu voi tuottaa vain 30 000 euroa käyttökatetta

Oletetaan, että yrityksen kasvustrategian tavoitteena on hankkia miljoona euroa uutta liikevaihtoa.

Suunnitelmassa uuden myynnin tavoiteltu myyntikate on 30 prosenttia. Sen pitäisi siis tuottaa 300 000 euroa myyntikatetta.

Kasvun toteuttamiseksi yritys palkkaa lisää henkilöstöä ja kasvattaa muita kiinteitä kulujaan yhteensä 120 000 eurolla.

Alkuperäisen suunnitelman mukaan vaikutus käyttökatteeseen olisi:

• uusi liikevaihto 1 000 000 euroa
• myyntikate 300 000 euroa
• kiinteiden kulujen lisäys 120 000 euroa
• käyttökatteen parannus 180 000 euroa.

Liikevaihtotavoite toteutuu, mutta uusien asiakkaiden todellinen myyntikate jää 15 prosenttiin. Miljoonan euron myynti tuottaa silloin vain 150 000 euroa myyntikatetta.

Kun kasvua varten tehdyt 120 000 euron kululisäykset vähennetään, käyttökatteen parannukseksi jää 30 000 euroa.

Strategia saavutti liikevaihtotavoitteensa, mutta jäi 150 000 euroa tavoitellusta käyttökatteen parannuksesta.

Jos yrityksen arvoa arvioitaisiin esimerkiksi nelinkertaisella käyttökatteella, ero suunnitelman ja toteuman välillä vastaisi laskennallisesti 600 000 euron eroa yritysarvossa:

• suunnitellun 180 000 euron käyttökateparannuksen laskennallinen arvovaikutus: 720 000 euroa
• toteutuneen 30 000 euron käyttökateparannuksen laskennallinen arvovaikutus: 120 000 euroa
• erotus: 600 000 euroa.

Tämä ei ole yrityksen virallinen arvonmääritys. Todellinen arvo riippuu muun muassa kasvun jatkuvuudesta, riskistä, velasta, asiakasrakenteesta ja ostajan käyttämästä arvostustavasta. Esimerkki osoittaa kuitenkin, kuinka voimakkaasti kasvun laatu voi vaikuttaa yrityksen taloudelliseen arvoon.

Samaan aikaan uudet asiakkuudet voivat sitoa esimerkiksi 250 000 euroa materiaaleihin, keskeneräiseen työhön ja myyntisaamisiin.

Yritys on siis käyttänyt neljännesmiljoona euroa kassastaan kasvuun, joka paransi käyttökatetta vain 30 000 euroa.

Toimitusjohtajan tarinassa yritys kasvoi miljoonalla eurolla.

Kassavirrassa tarina voi olla, että yritys sitoi 250 000 euroa saadakseen 30 000 euroa lisää vuotuista käyttökatetta.

Mitä tapahtuu, jos tarinaa suojellaan?

Kun kasvustrategia on johdon vahvasti ajama, heikkoa toteumaa voidaan alkaa selittää yksittäisillä poikkeuksilla:

Ensimmäiset projektit olivat harjoittelua.
Hankintakustannukset nousivat tilapäisesti.
Uudet työntekijät eivät olleet vielä täydessä tehokkuudessa.
Lisätyöt laskutetaan myöhemmin.
Kate paranee volyymin kasvaessa.

Jokainen selitys voi olla yksittäin perusteltu. Ongelma syntyy, jos niitä käytetään jatkuvasti estämään johtopäätös, jonka luvut jo osoittavat.

Jos yrityksellä on vielä 600 000 euroa samanlaista myyntiä toimitettavana ja myyntikate pysyy 15 prosentissa, se tuottaa 90 000 euroa myyntikatetta.

Alkuperäisellä 30 prosentin tavoitteella myyntikatetta pitäisi syntyä 180 000 euroa.

Jos mitään ei tehdä, yritykselle syntyy vielä 90 000 euron katepoikkeama. Samalla käyttöpääoman tarve voi kasvaa entisestään.

Talouspäällikkö, joka suojelee toimitusjohtajan tarinaa, ei poista ongelmaa. Hän vain siirtää hetkeä, jolloin ongelma on pakko tunnustaa.

Silloin korjattavana ei välttämättä ole enää pelkkä myyntikate. Korjattavana voivat olla myös kassa, rahoittajien luottamus ja hallituksen käsitys siitä, kuinka hyvin johto tuntee liiketoimintansa.

Riippumattomuus ei tarkoita vastakkainasettelua

Talouspäällikön riippumaton rooli ei tarkoita, että hänen pitäisi etsiä virheitä toimitusjohtajan päätöksistä tai viedä jokainen erimielisyys hallituksen ratkaistavaksi.

Eikä ulkoisella talouspäälliköllä ole automaattisesti samaa muodollista asemaa tai raportointivelvollisuutta kuin yhtiön omalla talousjohtajalla. Vastuut riippuvat sovitusta tehtävästä, raportointisuhteesta ja siitä, kuuluuko henkilö esimerkiksi johtoryhmään tai hallitukseen.

Riippumattomuus tarkoittaa ammatillisen arvion säilyttämistä.

Talouspäällikön pitää pystyä sanomaan:

”Liikevaihtotavoite toteutui, mutta strategian kannattavuustavoite ei.”

”Kasvu paransi käyttökatetta, mutta sitoi enemmän kassaa kuin suunniteltiin.”

”Nykyinen ennuste ei perustu toteutuneeseen projektikatteeseen.”

”Strategia voi edelleen toimia, mutta ei näillä hinnoilla, kustannuksilla tai maksuehdoilla.”

Hyvä talouspäällikkö ei ainoastaan ilmoita, että strategia epäonnistui. Hän erottaa, mikä osa strategiasta toimii, mikä oletus petti ja millä muutoksilla taloudellinen yhtälö voidaan vielä korjata.

Jos ongelmaan puututaan nyt

Oletetaan, että yritys käy jäljellä olevan 600 000 euron tilauskannan läpi ja tekee neljä korjausta:

• laskuttaa sopimuksen ulkopuoliset lisätyöt
• neuvottelee hankintahintoja uudelleen
• rajaa asiakkaalle tehtävää laskuttamatonta työtä
• muuttaa uusien tarjousten hinnoittelua.

Jos jäljellä olevan myynnin myyntikate saadaan nostettua 15 prosentista 24 prosenttiin, myyntikate paranee 54 000 euroa.

Alkuperäistä 30 prosentin tavoitetta ei saavuteta, mutta osa poikkeamasta saadaan pysäytettyä.

Jos yritys samalla muuttaa maksueriä ja laskuttaa työn aikaisemmin, se voi esimerkiksi vapauttaa 100 000 euroa käyttöpääomaa.

Korjaamisen mahdollinen vaikutus on tällöin:

• 54 000 euroa parempi myyntikate
• 54 000 euroa parempi käyttökate, jos korjaustoimet eivät lisää kiinteitä kuluja
• 100 000 euroa vähemmän käyttöpääomaan sitoutunutta rahaa
• parempi kyky rahoittaa kasvua ilman uutta velkaa.

Nämä ovat esimerkkioletuksia. Todellinen parannus riippuu sopimuksista, tilauskannan valmiusasteesta, asiakkaiden hyväksymistä muutoksista ja siitä, kuinka suuri osa tulevista kustannuksista on vielä vältettävissä.

Oleellista on ajoitus.

Mitä aikaisemmin taloudellinen poikkeama tuodaan näkyviin, sitä suurempi osa siitä voidaan vielä korjata.

Kysymykset johdolle

1. Mitä strategian piti tehdä liikevaihdolle, myyntikatteelle, käyttökatteelle ja kassavirralle?
2. Mitkä strategian alkuperäisistä oletuksista ovat toteutuneet ja mitkä eivät?
3. Selitetäänkö samaa poikkeamaa johtoryhmässä jo kolmatta kuukautta tilapäisenä?
4. Onko ennuste laadittu toteutuneiden taloudellisten ajureiden vai johdon tavoitteleman lopputuloksen perusteella?
5. Mitä päätöstä muuttaisimme, jos arvioisimme strategiaa nyt ensimmäistä kertaa nykyisten lukujen perusteella?

Toimitusjohtajan maanantai

Varaa ensi maanantaina 30 minuuttia ja kirjoita yrityksen tärkeimmästä strategisesta hankkeesta neljä lukua:

• suunniteltu liikevaihtovaikutus
• suunniteltu käyttökatevaikutus
• toteutunut käyttökatevaikutus
• toteutunut vaikutus kassaan.

Älä aloita poikkeaman selittämisestä.

Katso ensin, onko strategia tuottanut sen taloudellisen tuloksen, jonka perusteella se aikanaan hyväksyttiin.

Jos vastaus on ei, päätä yksi oletus, joka selvitetään ennen seuraavaa johtoryhmän kokousta.

Kolme käytännön toimenpidettä

1. Erottele strategian kaupallinen ja taloudellinen onnistuminen.
Liikevaihdon kasvu, uudet asiakkaat tai markkinaosuuden kasvu eivät vielä osoita, että strategia on taloudellisesti onnistunut. Mittaa erikseen myyntikate, käyttökate, kassavirta ja käyttöpääoman tarve.

2. Tee ennuste toteutuneiden ajureiden perusteella.
Jos toteutunut projektikate on 15 prosenttia, ennusteessa ei pidä käyttää 30 prosenttia ilman yksilöityjä toimenpiteitä, joilla ero kurotaan umpeen.

3. Liitä huonoon uutiseen vaihtoehdot.
Älä vie johtoryhmälle pelkkää ongelmaa. Näytä, mitä tapahtuu, jos mitään ei tehdä, mitä voidaan vielä korjata ja mitä päätöksiä korjaaminen edellyttää.

Talouspäällikkö ei ole toimitusjohtajan tarinan vastustaja. Hän on se henkilö, jonka pitää varmistaa, ettei tarina irtoa taloudellisesta todellisuudesta.

Strategiaa ei pidä arvioida sen perusteella, kuka sitä ehdotti tai kuinka paljon siihen on jo investoitu.

Sitä pitää arvioida sen perusteella, mitä se tekee yrityksen kannattavuudelle, kassavirralle ja arvolle.

Talouspäällikön tehtävä ei ole johtaa yritystä toimitusjohtajan puolesta. Hänen tehtävänsä on varmistaa, että toimitusjohtaja tekee päätökset mahdollisimman totuudenmukaisen taloudellisen tilannekuvan perusteella.

Jos luvut tukevat strategiaa, se pitää pystyä osoittamaan.

Jos ne eivät tue sitä, se pitää pystyä sanomaan ajoissa.

Jos haluat arvioida, mittaako yrityksesi raportointi strategian todellisia taloudellisia vaikutuksia vai ainoastaan sille asetettuja tavoitteita, voidaan tarkastella asiaa yhdessä maksuttomassa talouskartoituksessa.