Projektiraportointi muuttaa myös sitä, kuka joutuu vastaamaan tuloksesta

Projektiraportoinnin kehittämisestä puhutaan usein teknisenä työnä.

Luodaan projektinumerot, kohdistetaan ostolaskut, kirjataan työtunnit ja rakennetaan raportti, josta nähdään projektien liikevaihto, kustannukset ja kate.

Todellinen muutos ei kuitenkaan tapahdu Excelissä tai taloushallinnon järjestelmässä.

Se tapahtuu johtoryhmän keskustelussa.

Kun kannattavuus näytetään projektikohtaisesti, koko yrityksen keskiarvon taakse ei voi enää piiloutua. Samalla tulee näkyviin, kuka hinnoitteli projektin, kuka hyväksyi sopimusehdot, kuka johti toteutusta ja miksi kustannusylityksiin ei puututtu aikaisemmin.

Siksi projektiraportoinnin muuttaminen ei ole pelkkä raportointikysymys.

Se muuttaa myös organisaation vastuita ja valtasuhteita.

Keskiarvo suojaa heikkoa projektia

Monessa projektiliiketoimintaa harjoittavassa yrityksessä johto seuraa koko yrityksen tai liiketoiminta-alueen myyntikatetta.

Jos kokonaismyyntikate on 25 prosenttia ja yritys tekee positiivisen tuloksen, tilanne näyttää kohtuulliselta.

Tästä syntyy yleinen oletus:

Kun kokonaiskate on hyväksyttävällä tasolla, myös projektikokonaisuus on riittävän kannattava.

Oletus voi olla väärä.

Kokonaiskate ei kerro, ovatko kaikki projektit kohtuullisen kannattavia. Sama keskiarvo voi muodostua usealla täysin erilaisella tavalla.

Kaikki projektit voivat tuottaa noin 25 prosentin katteen.

Tai kaksi erittäin kannattavaa projektia voi rahoittaa yhtä heikosti hinnoiteltua ja yhtä tappiollista projektia.

Yrityksen kokonaistulos voi näyttää vielä hyväksyttävältä, vaikka sen sisällä siirretään katetta onnistuneilta projekteilta epäonnistuneille.

Keskiarvo kertoo lopputuloksen. Se ei kerro, missä ongelma syntyi eikä kuka pystyy vielä vaikuttamaan siihen.

Projektikohtainen raportti muuttaa keskustelun

Koko yrityksen raportista johto näkee, että myyntikate jäi tavoitteesta kaksi prosenttiyksikköä.

Projektikohtaisesta raportista johto voi nähdä, että:

• yksi projekti ylitti tavoitekatteensa
• kaksi projektia etenee suunnitellusti
• yhdestä projektista jäi lisätöitä laskuttamatta
• yhden projektin materiaalikustannukset ylittivät tarjouksen 80 000 eurolla
• yksi projekti tekee tappiota jokaisesta seuraavasta työtunnista.

Ensimmäinen havainto johtaa helposti yleiseen keskusteluun kustannusten säästämisestä.

Toinen havainto kertoo, missä päätös pitää tehdä.

Kun tulos esitetään projektikohtaisesti, huomio siirtyy koko organisaation keskimääräisestä suorituksesta yksittäisiin päätöksiin:

Millä tiedoilla projekti hinnoiteltiin?
Kuka hyväksyi poikkeavan maksuehdon?
Miksi lisätöitä ei laskutettu?
Milloin kustannusylitys oli ensimmäisen kerran nähtävissä?
Kuka päätti jatkaa projektia muuttamatta sen ehtoja?

Näihin kysymyksiin liittyy vastuu. Siksi raportointirakenteen muuttaminen voi kohdata vastarintaa, vaikka kukaan ei vastustaisi tarkempaa taloustietoa periaatteessa.

Mitä eri roolit näkevät?

Toimitusjohtaja näkee koko yrityksen liikevaihdon, myyntikatteen ja käyttökatteen. Hän haluaa tietää, saavutetaanko vuoden tavoitteet.

Kirjanpitäjä näkee, että tuotot ja kulut on kirjattu oikeille tileille ja oikealle kaudelle. Jos projektitunnisteet on annettu, hän voi kohdistaa tapahtumat projekteille.

Projektipäällikkö näkee työn etenemisen, resurssit, asiakkaan muutostoiveet ja käytännön ongelmat. Hän saattaa arvioida projektin onnistumista aikataulun tai teknisen valmistumisen perusteella.

Talouspäällikkö yhdistää nämä näkymät.

Hän tarkastelee, vastaako tuloutettu liikevaihto projektin valmiusastetta, onko kaikki työ laskutettavissa, miten toteutuneet kustannukset vertautuvat projektibudjettiin ja kuinka paljon kassaa projektiin on sitoutunut.

Talouspäällikkö näkee myös sen, mitä kokonaisluku peittää.

Jos yksi projekti tekee 280 000 euroa myyntikatetta ja toinen 70 000 euroa tappiota, kokonaismyyntikate voi edelleen näyttää hyvältä. Se ei kuitenkaan tee tappiollisesta projektista hyväksyttävää.

Kannattava projekti ei korjaa toisen projektin johtamisongelmaa. Se vain rahoittaa sitä.

Yritys tekee 200 000 euroa käyttökatetta – mutta yksi projekti tuhoaa 195 000 euroa katetta

Oletetaan, että yrityksen vuotuinen liikevaihto on neljä miljoonaa euroa.

Jatkuvan huolto- ja palveluliiketoiminnan liikevaihto on 1,5 miljoonaa euroa. Sen myyntikate on 40 prosenttia eli 600 000 euroa.

Projektiliiketoiminnan liikevaihto on 2,5 miljoonaa euroa. Sen yhteenlaskettu myyntikate on 20 prosenttia eli 500 000 euroa.

Koko yrityksen luvut ovat:

• liikevaihto 4 000 000 euroa
• myyntikate 1 100 000 euroa
• myyntikateprosentti 27,5
• kiinteät kulut 900 000 euroa
• käyttökate 200 000 euroa
• käyttökateprosentti 5.

Yritys on voitollinen. Kokonaismyyntikate näyttää kohtuulliselta.

Kun 2,5 miljoonan euron projektiliiketoiminta avataan projekteittain, muodostuminen näyttää erilaiselta:

Projekti A

• liikevaihto 800 000 euroa
• myyntikate 280 000 euroa
• myyntikateprosentti 35.

Projekti B

• liikevaihto 700 000 euroa
• myyntikate 210 000 euroa
• myyntikateprosentti 30.

Projekti C

• liikevaihto 500 000 euroa
• myyntikate 80 000 euroa
• myyntikateprosentti 16.

Projekti D

• liikevaihto 500 000 euroa
• myyntikate −70 000 euroa
• myyntikateprosentti −14.

Projektien yhteenlaskettu myyntikate on edelleen 500 000 euroa.

Kokonaisluku on oikein.

Se vain peittää sen, että projektit A ja B tuottavat yhteensä 490 000 euroa myyntikatetta samalla kun projekti D tuhoaa siitä 70 000 euroa.

Projektin D alkuperäinen tavoitekate oli 25 prosenttia eli 125 000 euroa.

Toteutunut myyntikate on −70 000 euroa.

Projektin katepoikkeama on siten 195 000 euroa:

125 000 € − (−70 000 €) = 195 000 €

Koko yrityksen käyttökate on 200 000 euroa. Yhden projektin katepoikkeama vastaa lähes koko yrityksen vuotuista käyttökatetta.

Kokonaisraportissa projekti D näkyy muutaman prosenttiyksikön heikennyksenä yrityksen myyntikatteessa.

Projektiraportissa se näkyy päätöksenä, joka on vienyt yritykseltä lähes koko vuoden käyttökatteen verran tulosta suhteessa tavoitteeseen.

Raportointirakenne määrittelee, kenen vastuuta voidaan arvioida

Kun tulosta seurataan vain koko yrityksen tasolla, vastuu jää helposti yhteiseksi.

Myynti sanoo, että projekti myytiin tavoitehinnalla.

Projektijohto sanoo, että kustannukset kasvoivat asiakkaan muutosten vuoksi.

Hankinta kertoo materiaalihintojen nousseen.

Taloushallinto toteaa kokonaiskatteen jääneen tavoitteesta.

Kaikki havainnot voivat olla osittain oikeita, mutta kukaan ei omista koko poikkeamaa.

Projektikohtainen raportointi pakottaa yhdistämään tarjouksen ja toteuman:

• tarjousvaiheen määrä- ja kustannusarviot
• sovittu myyntihinta ja maksuerät
• toteutuneet työtunnit ja materiaalit
• asiakkaan tilaamat muutokset
• laskutetut ja laskuttamattomat lisätyöt
• projektin päivitetty loppukustannusennuste
• projektiin sitoutunut käyttöpääoma.

Tällöin 195 000 euron katepoikkeamaa ei enää käsitellä yleisenä kustannusten kasvuna. Se voidaan jakaa esimerkiksi hinnoitteluvirheeseen, materiaalien ylitykseen, tuntiylitykseen ja laskuttamattomiin lisätöihin.

Samalla tulee näkyviin, missä vaiheessa ja kenen päätöksellä poikkeamaan olisi voitu vaikuttaa.

Tämä muuttaa organisaation valtasuhteita, koska tieto ei ole enää vain niiden henkilöiden hallussa, jotka projektia johtavat. Toimitusjohtaja ja johtoryhmä saavat yhteisen näkymän projektin talouteen.

Läpinäkyvyys ei saa muuttua syyllisten etsimiseksi

Projektikohtainen raportointi voi mennä myös väärään suuntaan.

Jos raporttia käytetään vain projektipäälliköiden syyllistämiseen, ongelmia aletaan piilottaa entistä pidempään. Projektipäällikkö ei uskalla päivittää loppukustannusennustetta, koska heikennys tulkitaan hänen epäonnistumisekseen.

Tällöin raportoinnin tarkkuus voi näennäisesti parantua, mutta ennustettavuus heikkenee.

Projektipäällikkö ei myöskään yksin hallitse kaikkia projektin taloudellisia ajureita. Myynti on voinut hyväksyä liian alhaisen hinnan, johto poikkeavan sopimusriskin ja hankinta epärealistisen kustannusoletuksen.

Projektiraportoinnin tehtävä ei ole löytää yhtä henkilöä, jota syytetään koko katepoikkeamasta.

Sen tehtävä on näyttää, missä vaiheessa taloudellinen poikkeama syntyi, kuka pystyy vaikuttamaan siihen ja millä päätöksellä vahinko voidaan rajata.

Vastuu ei tarkoita syyllisyyttä. Vastuu tarkoittaa sitä, että jokaisella merkittävällä poikkeamalla on omistaja ja toimenpide.

Mitä tapahtuu, jos mitään ei tehdä?

Oletetaan, että projektista D on vielä toteuttamatta 250 000 euroa liikevaihtoa.

Jos projektin myyntikate pysyy −14 prosentissa, jäljellä oleva työ tuottaa vielä 35 000 euroa lisää tappiota.

Samalla projektiin on sitoutunut 220 000 euroa keskeneräiseen työhön, materiaaleihin ja myyntisaamisiin.

Jos projektia tarkastellaan edelleen vain osana yrityksen 27,5 prosentin kokonaismyyntikatetta, johto voi jatkaa toteutusta muuttamatta hinnoittelua, työn rajausta, resursointia tai maksueriä.

Tekemättä jättämisen taloudellinen riski on silloin vähintään:

• 35 000 euroa lisää myyntikatetappiota
• 220 000 euroa projektiin sitoutunutta käyttöpääomaa
• mahdolliset uudet kustannusylitykset
• resurssit, joita ei voida käyttää kannattavampiin projekteihin.

Pelkkä jo syntynyt projektitappio ei siis kerro päätöksen koko hintaa. Mukana on myös tuleva tappio, kassaan sitoutunut raha ja menetetty vaihtoehtoinen tuotto.

Mitä tapahtuu, jos projektiin puututaan?

Oletetaan, että projektin jäljellä oleva työ käydään läpi ja johto tekee seuraavat korjaukset:

• laskuttaa hyväksytyt lisätyöt
• rajaa sopimukseen kuulumattoman työn
• neuvottelee osan hankinnoista uudelleen
• siirtää ylimääräiset resurssit kannattavampiin projekteihin
• aikaistaa seuraavaa maksuerää.

Jos jäljellä olevan 250 000 euron myynnin myyntikate saadaan nostettua −14 prosentista kahdeksaan prosenttiin, jäljellä oleva työ tuottaa 20 000 euroa myyntikatetta.

Ilman muutoksia se olisi tuottanut 35 000 euroa tappiota.

Korjaustoimien vaikutus myyntikatteeseen on silloin 55 000 euroa:

20 000 € − (−35 000 €) = 55 000 €

Jos maksuerän aikaistaminen ja keskeneräisen työn purkaminen vapauttavat samalla 120 000 euroa käyttöpääomaa, vaikutus näkyy sekä tuloksessa että kassassa:

• myyntikate paranee 55 000 euroa
• käyttökate paranee 55 000 euroa, jos korjaaminen ei lisää kiinteitä kuluja
• käyttöpääomaa vapautuu 120 000 euroa
• projektin jäljellä oleva riski pienenee.

Laskelma on esimerkki. Todellinen korjausmahdollisuus riippuu sopimusehdoista, asiakkaan hyväksymistä lisätöistä, projektin valmiusasteesta sekä siitä, kuinka suuri osa tulevista kustannuksista on vielä vältettävissä.

Siksi projektiraportoinnin tärkein ominaisuus ei ole täydellinen tarkkuus projektin päätyttyä.

Tärkeintä on, että poikkeama havaitaan silloin, kun siihen voi vielä vaikuttaa.

Projektikate ei synny pelkästään projektin aikana

Projektiraportointi paljastaa myös sen, ettei kannattavuus ole vain projektipäällikön vastuulla.

Projektin taloudellinen tulos alkaa muodostua jo ennen sopimuksen allekirjoittamista.

Myynti vaikuttaa hintaan, maksuehtoihin ja sopimuksen rajaukseen.

Laskenta vaikuttaa määrien, työajan ja materiaalikustannusten arviointiin.

Johto päättää, millainen riski hyväksytään ja kuinka paljon pääomaa projektiin voidaan sitoa.

Projektipäällikkö vaikuttaa toteutukseen, muutosten hallintaan, resurssien käyttöön ja lisätöiden tunnistamiseen.

Talouspäällikkö rakentaa näkyvyyden tarjouksen, toteuman, loppuennusteen ja kassavirran välille.

Jos projektin kate jää tavoitteesta, kysymys ei ole vain siitä, kuka johti projektia.

Kysymys on koko tarjous–sopimus–toteutus–laskutusketjusta.

Projektiraportointi tekee tämän ketjun näkyväksi. Juuri siksi se voi haastaa vakiintuneita vastuita ja toimintatapoja.

Ennen raportointia pitää sopia laskentasäännöt

Projektiraportin luvut eivät ole automaattisesti vertailukelpoisia vain siksi, että niissä on projektinumerot.

Ennen käyttöönottoa pitää sopia ainakin:

• mitkä kustannukset kohdistetaan suoraan projektille
• miten omat työtunnit hinnoitellaan
• sisällytetäänkö työn sivukulut projektikustannuksiin
• miten yhteiskustannukset käsitellään
• milloin liikevaihto kirjataan projektille
• miten keskeneräinen työ huomioidaan
• miten lisätyöt ja hyvitykset käsitellään
• lasketaanko projektikate samoilla periaatteilla tarjouksessa ja toteumassa.

Muuten projektien väliset erot voivat johtua laskentatavasta eivätkä todellisesta suorituskyvystä.

Raportoinnin pitää lisätä vastuuta, mutta vastuun täytyy perustua johdonmukaisesti laskettuun tietoon.

Kysymykset johdolle

1. Mitkä projektit tuottavat suurimman osan yrityksen myyntikatteesta?
2. Mitkä projektit näyttävät hyväksyttäviltä vain siksi, että niitä tarkastellaan osana kokonaiskeskiarvoa?
3. Kuinka paljon jokaisen keskeneräisen projektin loppukustannusennuste poikkeaa alkuperäisestä budjetista?
4. Missä vaiheessa projektin katepoikkeama syntyi: hinnoittelussa, sopimuksessa, hankinnassa, toteutuksessa vai laskutuksessa?
5. Kuinka paljon käyttöpääomaa on sitoutunut projekteihin, joiden ennustettu kate alittaa tavoitteen?

Jos johto ei pysty vastaamaan näihin kysymyksiin, sillä ei ole vielä projektiraportointia. Sillä on korkeintaan projektinumeroilla täydennetty kirjanpito.

Toimitusjohtajan maanantai

Varaa maanantaina 30 minuuttia ja valitse yrityksen euromääräisesti suurin keskeneräinen projekti.

Kirjaa siitä viisi lukua:

• alkuperäinen tavoitekate euroina
• tähän mennessä toteutunut kate
• projektin päivitetty loppukate-ennuste
• laskuttamattomien lisätöiden määrä
• projektiin sitoutunut käyttöpääoma.

Kysy lopuksi projektista vastaavalta henkilöltä:

Mikä päätös parantaisi tämän projektin jäljellä olevaa kassavirtaa tai katetta eniten?

Älä odota projektin valmistumista. Valmiin projektin kate on historiatietoa. Keskeneräisen projektin loppuennuste on johtamisen väline.

Kolme käytännön toimenpidettä

1. Yhdistä tarjous, toteuma ja loppuennuste.
Projektiraportissa pitää näkyä alkuperäinen laskelma, tähän mennessä toteutuneet luvut ja arvio projektin lopullisesta tuloksesta. Pelkkä toteutuneen katteen seuranta tulee liian myöhään.

2. Nimeä poikkeamalle omistaja ja päätös.
Jokaiselle merkittävälle kate- tai kassavirtapoikkeamalle määritellään henkilö, korjaava toimenpide ja määräaika. Omistaja ei välttämättä ole projektipäällikkö, jos poikkeama syntyi esimerkiksi myyntivaiheen sopimuksesta.

3. Lopeta keskiarvon käyttäminen operatiivisen päätöksen perusteena.
Kokonaiskate sopii yrityksen tuloksen seurantaan. Projektin hinnoittelua, jatkamista, resursointia ja korjaamista koskevat päätökset vaativat projektikohtaista tietoa.

Se, millä tasolla tulos raportoidaan, määrittelee myös sen, millä tasolla vastuuta voidaan johtaa.

Projektiraportoinnin kehittäminen ei ole valmis silloin, kun kulut saadaan kohdistettua projekteille.

Se on valmis vasta silloin, kun tieto muuttaa päätöksiä.

Pk-yritysten suurimmat taloudelliset ongelmat johtuvat harvoin kirjanpidosta. Ne johtuvat useammin siitä, ettei taloudellista tietoa hyödynnetä päätöksenteossa riittävän ajoissa.

Kokonaisluvut voivat kertoa täsmällisesti, mitä yritys ansaitsi.

Projektiraportointi kertoo, missä tulos syntyi, missä se menetettiin ja kuka voi vielä tehdä asialle jotakin.

Siksi projektiraportointi ei ole pelkkä raportointikysymys.

Se on johtamisjärjestelmä, joka tekee taloudellisen vastuun näkyväksi.

Jos haluat arvioida, näyttääkö yrityksesi projektiraportointi vain toteutuneet kustannukset vai tukeeko se projektien kannattavuuden ja kassavirran johtamista, voidaan tarkastella sitä yhdessä maksuttomassa talouskartoituksessa.