Ennuste ei ole tavoite eikä neuvottelutulos

Talousraportoinnissa yksi keskustelu toistuu yllättävän usein.

Ennuste näyttää, että yritys jää liikevaihto- tai tulostavoitteestaan. Johto ei kuitenkaan hyväksy lukua, koska tavoitteesta ei haluta luopua.

Myyntiennusteeseen lisätään kauppoja, joita ei ole vielä tilauskannassa. Projektien kate oletetaan paremmaksi kuin toteutunut kate. Rekrytointien, investointien tai kustannusnousujen vaikutuksia siirretään myöhemmäksi.

Lopulta ennuste saadaan näyttämään luvulta, jonka johto haluaa nähdä.

Samalla se lakkaa olemasta ennuste.

Budjetti kertoo, mitä yritys tavoittelee. Ennuste kertoo, mitä nykyisillä tiedoilla todennäköisesti tapahtuu. Jos ennuste muutetaan johdon toivomaksi luvuksi, yritys menettää näkyvyyden tulevaan.

Kolme lukua, kolme eri tehtävää

Tavoite, budjetti ja ennuste sekoitetaan yrityksissä usein keskenään.

Tavoite kertoo, mitä yritys haluaa saavuttaa. Se voi olla esimerkiksi viiden miljoonan euron liikevaihto, kymmenen prosentin käyttökate tai 20 prosentin kasvu.

Tavoitteen kuuluu olla riittävän vaativa. Se ohjaa toimintaa ja kertoo, mihin suuntaan yritystä halutaan viedä.

Budjetti muuttaa tavoitteen taloudelliseksi suunnitelmaksi. Se kertoo, millä myyntimäärällä, hinnoittelulla, kustannusrakenteella, henkilöstöllä ja investoinneilla tavoite aiotaan saavuttaa.

Budjetti on johdon päätös resurssien käytöstä. Sen pitää olla tavoitteellinen, mutta laskelman täytyy silti olla sisäisesti johdonmukainen.

Ennuste kertoo, mihin yritys on nykyisten toteumatietojen, tilauskannan, myyntiputken, kustannusten ja tunnettujen muutosten perusteella päätymässä.

Ennusteen tehtävä ei ole säilyttää tavoitetta muuttumattomana. Sen tehtävä on näyttää mahdollisimman aikaisin, jos tavoite ei ole toteutumassa.

Tavoite voi olla viisi miljoonaa euroa, budjetti voi perustua viiden miljoonan euron myyntiin ja ennuste voi silti olla 4,4 miljoonaa euroa.

Tämä ei tarkoita, että yrityksen pitäisi luopua tavoitteestaan.

Se tarkoittaa, että johdon pitää päättää, millä toimenpiteillä 600 000 euron ero kurotaan umpeen – tai mitä tehdään, jos sitä ei pystytä kuromaan umpeen.

Miksi ennusteesta yritetään neuvotella?

Ennusteen heikkeneminen koetaan helposti epäonnistumiseksi.

Myyntijohto ei halua laskea myyntiennustetta, koska se voidaan tulkita tavoitteesta luopumiseksi. Toimitusjohtaja ei halua viedä hallitukselle aiempaa heikompaa tulosarviota. Liiketoimintajohto ei halua myöntää, etteivät projektit valmistu suunnitellussa aikataulussa.

Siksi ennusteeseen jää lukuja, joiden toteutumiselle ei ole enää riittäviä perusteita.

Ajatus on inhimillinen: jos pidämme luvun ennusteessa, organisaatio jatkaa sen tavoittelemista.

Käytännössä vaikutus voi olla päinvastainen.

Kun tavoitteesta tehdään ennuste, johto ei enää näe riittävän ajoissa tulospoikkeamaa, kassavajetta tai rahoitustarvetta. Korjaustoimet käynnistyvät vasta silloin, kun toteuma pakottaa tunnustamaan tilanteen.

Ennustetta ei pidä laskea siksi, että tavoitteen saavuttaminen tuntuu vaikealta. Sitä ei myöskään pidä pitää ennallaan siksi, että tavoite halutaan saavuttaa.

Ennusteen pitää muuttua, kun sitä koskeva tieto muuttuu.

Mitä eri roolit näkevät?

Toimitusjohtaja näkee vuosittaisen tavoitteen ja vastuun sen saavuttamisesta. Hän haluaa estää organisaatiota luovuttamasta liian aikaisin.

Kirjanpitäjä näkee toteutuneet tuotot ja kulut. Hän pystyy kertomaan tarkasti, mitä yrityksessä on jo tapahtunut.

Talouspäällikkö yhdistää toteuman siihen, mitä on vielä tapahtumassa.

Hän tarkastelee esimerkiksi:

• toteutunutta myyntiä ja katetta
• tilauskantaa ja toimitusaikatauluja
• myyntiputken kauppakohtaisia todennäköisyyksiä
• projektien valmiusastetta
• henkilöstö- ja hankintakustannuksia
• myyntisaamisten ja ostovelkojen erääntymistä
• kassatilanteen alinta pistettä.

Talouspäällikön pitää pystyä sanomaan yhtä aikaa kaksi asiaa:

Tavoite on edelleen 4,8 miljoonaa euroa.

Nykyinen ennuste on 4,3 miljoonaa euroa.

Näiden lukujen välinen ero ei ole ristiriita. Se on johtamisen kannalta olennaista tietoa.

Kun 4,3 miljoonan ennuste neuvotellaan takaisin 4,8 miljoonaan

Oletetaan, että yrityksen vuosibudjetti on seuraava:

• liikevaihto 4 800 000 euroa
• käyttökate 480 000 euroa
• käyttökateprosentti 10.

Ensimmäisen vuosipuoliskon jälkeen toteuma on:

• liikevaihto 2 100 000 euroa
• käyttökate 126 000 euroa
• käyttökateprosentti 6.

Tilauskannan, projektiaikataulujen ja painotetun myyntiputken perusteella toiselle vuosipuoliskolle ennustetaan 2 200 000 euron liikevaihtoa.

Koko vuoden ennusteeksi muodostuu silloin:

• liikevaihto 4 300 000 euroa
• käyttökate 240 000 euroa
• käyttökateprosentti 5,6.

Budjettiin verrattuna liikevaihtoa puuttuu 500 000 euroa ja käyttökatetta 240 000 euroa.

Johto ei halua hyväksyä ennustetta, koska myyntitavoite on edelleen saavutettavissa. Ennusteeseen lisätään 500 000 euroa painottamatonta myyntiputkea ja käyttökate palautetaan 480 000 euroon.

Tässä syntyy matemaattinen ongelma.

Puuttuvan 500 000 euron myynnin pitäisi tuottaa 240 000 euroa lisää käyttökatetta, jotta budjetoitu käyttökate saavutettaisiin.

Lisämyynnin pitäisi siis tuottaa 48 prosentin käyttökate ennen muita muutoksia:

240 000 € ÷ 500 000 € = 48 %

Jos yrityksen alkuperäinen budjetoitu käyttökate oli 10 prosenttia ja toteutunut käyttökate 6 prosenttia, 48 prosentin käyttökatteen olettaminen puuttuvalle myynnille ei ole ennustamista.

Se on toive, jolle pitää pystyä osoittamaan poikkeuksellisen vahvat perusteet.

Tulosennustetta ei voi korjata lisäämällä liikevaihtoa, jos samalla ei lasketa, millä katteella myynti toteutuu, mitä sen toimittaminen maksaa ja milloin raha tulee kassaan.

Tulospoikkeama voi olla vasta toinen ongelma

Oletetaan, että alkuperäisen budjetin mukaan yrityksen kassan piti olla vuoden lopussa 170 000 euroa.

Päivitetyn ennusteen mukaan kassa käy kuitenkin seuraavien 13 viikon aikana alimmillaan 120 000 euroa negatiivisena.

Jos ennuste muutetaan vastaamaan tavoitetta, raportissa voidaan näyttää oletettua lisämyyntiä ja positiivista loppuvuoden kassaa.

Mutta kassavaje ei poistu sillä, että myyntitavoite kirjataan ennusteeseen.

Jos uusia kauppoja ei ole vielä sovittu, niiden toimitus- ja laskutusaikataulua ei tunneta. Vaikka 500 000 euron myynti toteutuisi myöhemmin, se ei välttämättä ehdi tuoda rahaa ennen kassatilanteen alinta pistettä.

Ennusteen kaunistaminen voi siten peittää 120 000 euron rahoitustarpeen.

Kun vaje lopulta näkyy pankkitilillä, yrityksellä voi olla vain muutama viikko aikaa reagoida. Silloin vaihtoehtoina ovat helposti laskujen siirtäminen, verojen maksujärjestely, kiireellä haettava rahoitus tai omistajan lisäsijoitus.

Varsinainen virhe ei ollut se, että tavoite jäi saavuttamatta.

Virhe oli se, että johto poisti itseltään mahdollisuuden reagoida ajoissa.

Mitä tapahtuu, jos ennuste pidetään rehellisenä?

Heikko ennuste ei tarkoita passiivisuutta. Sen perusteella rakennetaan toimenpiteet.

Yritys voi esimerkiksi tunnistaa 120 000 euron kassavajeen ajoissa ja päättää seuraavista toimista:

• aikaistaa projektien maksueriä, vaikutus kassaan 70 000 euroa
• purkaa ylimääräistä varastoa ja siirtää hankintoja, vaikutus 30 000 euroa
• sopia 50 000 euron käyttöpääomarahoitus ennen akuuttia tarvetta.

Toimenpiteet tuovat yhteensä 150 000 euroa lisää liikkumavaraa. Ennustetun 120 000 euron kassavajeen jälkeen yritykselle jää 30 000 euron puskuri.

Tämän lisäksi johto voi rakentaa erillisen tavoiteskenaarion, jossa 500 000 euron liikevaihtoero pyritään kuromaan umpeen.

Silloin jokaiselle puuttuvalle eurolle määritellään lähde:

• mistä asiakkaista myynti tulee
• kuinka todennäköistä kaupan syntyminen on
• millä katteella se toteutuu
• milloin työ toimitetaan
• milloin lasku lähetetään
• milloin raha saadaan kassaan.

Tavoitetta ei siis poisteta. Se erotetaan perusennusteesta.

Johto saa silloin käyttöönsä kaksi hyödyllistä näkymää:

Todennäköinen ennuste: Mitä tapahtuu nykyisillä tiedoilla?

Tavoiteskenaario: Mitä pitää tapahtua, jotta tavoite saavutetaan?

Näiden välinen ero muodostaa toimenpidesuunnitelman.

Ennuste ei ole lupaus

Ennusteen tarkkuutta arvioidaan joskus väärällä tavalla.

Kun toteuma poikkeaa ennusteesta, ensimmäinen kysymys on helposti: ”Miksi ennuste oli väärässä?”

Ennuste ei kuitenkaan ole lupaus tulevasta. Se on arvio, joka perustuu laadintahetkellä käytettävissä olevaan tietoon ja määriteltyihin oletuksiin.

Laadukkaan ennusteen pitää muuttua, kun tilauskanta, toimitusaikataulu, hinnoittelu, kustannukset tai asiakkaiden maksukäyttäytyminen muuttuvat.

Huono ennuste ei ole automaattisesti sellainen, joka myöhemmin poikkeaa toteumasta.

Huono ennuste on sellainen, jonka oletuksia ei pystytä nimeämään, jonka epävarmuutta ei näytetä tai jonka lukua muutetaan ilman muutosta liiketoiminnan ajureissa.

Ennusteeseen kannattaa siksi liittää ainakin perusennuste, heikompi skenaario ja tavoiteskenaario silloin, kun epävarmuus on suuri. Lisäksi johdon on nähtävä, mille oletuksille erot rakentuvat.

Kysymykset johdolle

1. Onko raportissa näkyvä luku tavoite, budjetti vai tämänhetkinen ennuste?
2. Mitkä tilaukset ja yksilöidyt myyntimahdollisuudet muodostavat ennustetun liikevaihdon?
3. Onko ennusteen myyntikate johdettu toteutuneesta katteesta vai budjetoidusta tavoitekatteesta?
4. Mitä ennusteessa on muutettu viimeisen kuukauden aikana, ja mikä liiketoimintaa koskeva uusi tieto aiheutti muutoksen?
5. Mikä on yrityksen kassan alin ennustettu piste seuraavien 13 viikon aikana – ja millä viikolla se toteutuu?

Jos ensimmäiseen kysymykseen ei saada yksiselitteistä vastausta, myös muut luvut ovat vaarassa menettää merkityksensä.

Toimitusjohtajan maanantai

Varaa ensi maanantaina alle 30 minuuttia ja ota esiin viimeisin tulos- tai kassavirtaennuste.

Valitse ennusteesta kolme suurinta vielä toteutumatonta myyntierää.

Kirjaa jokaisesta:

• asiakas
• euromäärä
• kaupan nykyinen vaihe
• arvioitu myyntikate
• arvioitu laskutuspäivä
• arvioitu maksupäivä.

Jos näitä tietoja ei pystytä nimeämään, erä ei välttämättä kuulu perusennusteeseen. Se voi kuulua tavoiteskenaarioon.

Kolme käytännön toimenpidettä

1. Nimeä luvut oikein.
Merkitse raporttiin erikseen tavoite, budjetti, toteuma ja päivitetty ennuste. Älä käytä samaa lukua useassa eri merkityksessä.

2. Erota perusennuste ja tavoiteskenaario.
Perusennuste näyttää todennäköisen kehityksen nykyisillä tiedoilla. Tavoiteskenaario näyttää, mitä lisätoimia tavoitteen saavuttaminen vaatii.

3. Hyväksy ennustemuutokset vain ajurien perusteella.
Liikevaihto ei nouse siksi, että johto haluaa korkeamman ennusteen. Sen pitää perustua esimerkiksi uuteen tilaukseen, myyntimahdollisuuden vahvistumiseen, toimitusaikataulun muutokseen tai hinnoittelutoimenpiteeseen.

Kun tavoite naamioidaan ennusteeksi, johto ei saa lisää kunnianhimoa – se menettää näkyvyyden tulevaan.

Pk-yritysten suurimmat taloudelliset ongelmat johtuvat harvoin kirjanpidosta. Ne johtuvat useammin siitä, ettei taloudellista tietoa hyödynnetä päätöksenteossa riittävän ajoissa.

Budjetin tehtävä on ohjata toimintaa kohti tavoitetta.

Ennusteen tehtävä on kertoa, onko valittu toiminta viemässä yritystä sinne.

Jos vastaus on ei, ennustetta ei pidä muuttaa takaisin tavoitteeksi. Toimenpiteitä pitää muuttaa.

Rehellinen ennuste voi sisältää huonoja uutisia. Se antaa kuitenkin johdolle aikaa tehdä niille jotakin.

Jos haluat arvioida, kertooko yrityksesi ennuste todennäköisestä tulevaisuudesta vai johdon tavoittelemasta lopputuloksesta, voidaan tarkastella sitä yhdessä maksuttomassa talouskartoituksessa.