Yritykset seuraavat kustannuksia väärin

Tällä viikolla jäin miettimään yhtä hyvin tavallista tapaa seurata yrityksen taloutta.

Tuloslaskelmasta katsotaan, mitkä kulut ovat kasvaneet.

Henkilöstökulut +12 %.

Alihankinta +18 %.

Materiaalikulut +9 %.

Sitten etsitään selityksiä.

Palkankorotukset. Uudet työntekijät. Raaka-aineiden hinnat. Kiireinen projekti. Lisääntynyt alihankinta.

Selitykset voivat olla täysin oikeita.

Silti koko analyysi voi vastata väärään kysymykseen.

Kustannuksen kasvu ei vielä kerro, onko kustannus liian suuri.

Sen kertoo vasta se, mitä yritys sai vastineeksi kustannuksen kasvusta.

Sama kustannus voi tarkoittaa kahta täysin eri asiaa

Oletetaan, että yrityksen henkilöstökulut olivat viime vuonna 1 000 000 euroa.

Tänä vuonna ne ovat 1 100 000 euroa.

Kasvua on 100 000 euroa eli 10 prosenttia.

Toimitusjohtaja näkee kasvaneet henkilöstökulut.

Kirjanpitäjä näkee, mille tileille kustannukset on kirjattu ja miten ne ovat muuttuneet edellisestä vuodesta.

Talouspäällikön pitäisi kysyä:

Miksi kustannus kasvoi ja mitä liiketoiminnassa tapahtui samaan aikaan?

Jos tuotantomäärä kasvoi 30 prosenttia ja myyntikate 250 000 euroa, henkilöstökulujen 100 000 euron kasvu voi olla erittäin kannattava päätös.

Lisämyyntikatteesta jää 150 000 euroa kattamaan muita kustannuksia ja parantamaan käyttökatetta.

Mutta entä jos henkilöstökulut kasvoivat saman 100 000 euroa, tuotantomäärä laski 5 prosenttia ja toimitettujen töiden määrä pysyi ennallaan?

Silloin yrityksen kustannusrakenne on heikentynyt.

Kustannus kasvoi, mutta liiketoiminnan suorituskyky ei.

Euromääräinen muutos on molemmissa tilanteissa täsmälleen sama.

Taloudellinen johtopäätös on täysin erilainen.

Yritykset vertaavat kustannuksia budjettiin, vaikka pitäisi verrata kustannuksia liiketoiminnan ajureihin

Monessa yrityksessä kustannusseuranta perustuu kahteen vertailuun:

toteuma vastaan budjetti

ja

toteuma vastaan viime vuosi.

Molemmat ovat tarpeellisia.

Kumpikaan ei yksin riitä johtamaan kustannuksia.

Jos materiaalikulut ylittävät budjetin 80 000 eurolla, mitä se kertoo?

Ei vielä juuri mitään.

Myytiinkö enemmän?

Muuttuiko tuotemix?

Nousiko materiaalien ostohinta?

Kasvoiko materiaalihävikki?

Heikkenikö tuotannon saanto?

Jouduttiinko käyttämään kalliimpia materiaaleja toimitusvaikeuksien vuoksi?

Kasvoiko keskeneräinen tuotanto tai varasto?

Sama 80 000 euron poikkeama voi johtua kasvaneesta liiketoiminnasta, hintojen noususta, heikentyneestä tehokkuudesta tai käyttöpääoman sitoutumisesta.

Näihin tilanteisiin pitäisi reagoida täysin eri tavalla.

Silti tuloslaskelmassa ne näkyvät helposti samalla rivillä.

Talouspäällikkö ei seuraa vain kustannuksia. Hän seuraa kustannusten ajureita.

Jokaiselle merkittävälle kustannukselle pitäisi pystyä määrittämään liiketoiminnan ajuri.

Henkilöstökulut suhteessa tehtyihin työtunteihin, laskutettaviin tunteihin, tuotantomäärään tai toimitettuihin projekteihin.

Materiaalikulut suhteessa tuotantomäärään, myytyihin tuotteisiin, materiaalien ostohintoihin, saantoon ja hävikkiin.

Alihankinta suhteessa omaan kapasiteettiin, projektivolyymiin ja projektikatteeseen.

Rahti suhteessa toimitusten määrään, painoon, etäisyyteen tai liikevaihtoon.

Huoltoliiketoiminnan työvoimakustannukset suhteessa laskutusasteeseen ja laskutettuun myyntikatteeseen.

Kun kustannus irrotetaan sen ajurista, yritys näkee vain seurauksen.

Ei syytä.

100 000 euron kustannuspoikkeama ei ole vielä johtamisen kannalta hyödyllinen tieto

Otetaan valmistava yritys, jonka liikevaihto on 4 miljoonaa euroa.

Materiaalikustannukset ovat budjetissa 1,6 miljoonaa euroa eli 40 prosenttia liikevaihdosta.

Toteutuneet materiaalikustannukset ovat 1,76 miljoonaa euroa.

Budjettiylitys on 160 000 euroa.

Ensimmäinen johtopäätös voisi olla, että materiaalikustannukset ovat karanneet.

Mutta puretaan muutos osiin.

Liikevaihdon ja tuotantomäärän kasvu selittää kustannuksista 90 000 euroa.

Raaka-aineiden hintojen nousu selittää 40 000 euroa.

Tuotannon kasvanut hävikki selittää 30 000 euroa.

Nyt tiedämme jo jotain aivan muuta.

90 000 euroa ei ole ongelma, joka pitäisi poistaa. Se syntyi suuremmasta liiketoiminnan volyymista.

40 000 euron ostohintavaikutus vaatii hankinnan, hinnoittelun ja mahdollisten asiakashintojen tarkastelua.

30 000 euron hävikkivaikutus on operatiivinen ongelma, joka syö suoraan myyntikatetta ja käyttökatetta.

Jos yritys pystyy palauttamaan hävikin aiemmalle tasolle, käyttökate paranee 30 000 euroa.

Jos mitään ei tehdä ja sama poikkeama jatkuu kolme vuotta, kumulatiivinen vaikutus käyttökatteeseen on 90 000 euroa.

Tuloslaskelma näytti yhden 160 000 euron poikkeaman.

Johtamisen näkökulmasta kyse oli kolmesta täysin erilaisesta asiasta.

Sama ongelma näkyy henkilöstökuluissa

Henkilöstökulut ovat monessa pk-yrityksessä yksi suurimmista kustannuseristä.

Silti niitä seurataan usein lähes pelkästään euroina.

Paljonko palkkoihin meni?

Paljonko henkilöstökulut kasvoivat?

Paljonko budjetti ylittyi?

Mutta jos henkilöstökulut kasvavat 15 prosenttia, yrityksen pitäisi tietää ainakin:

Kuinka paljon henkilöstömäärä muuttui?

Kuinka paljon palkkataso muuttui?

Kuinka paljon tehdyt työtunnit muuttuivat?

Kuinka paljon tuotantomäärä tai toimitettujen projektien määrä muuttui?

Miten tuottavuus muuttui?

Miten laskutusaste muuttui?

Miten myyntikate muuttui?

Jos näihin kysymyksiin ei pystytä vastaamaan, yritys ei johda henkilöstökustannuksia.

Se seuraa niitä jälkikäteen.

Kaikkia kustannuksia ei myöskään pidä johtaa samalla tavalla

Tässä on toinen yleinen virhe.

Yritykset yrittävät seurata kaikkia kustannuksia samalla tarkkuudella.

Se ei ole tehokasta.

Jos yrityksellä on tuhansia nimikkeitä, kymmeniä projekteja ja satoja kustannusrivejä, kaikkea ei voida analysoida samalla intensiteetillä.

Talousjohdon pitäisi käyttää olennaisuutta.

Mitkä kustannukset voivat aidosti liikuttaa myyntikatetta?

Mitkä kustannukset voivat heikentää käyttökatetta merkittävästi?

Missä kustannuksissa pieni prosentuaalinen muutos tarkoittaa suurta euromääräistä vaikutusta?

Mitkä kustannukset sitovat eniten käyttöpääomaa?

Mitkä kustannukset muuttuvat nopeasti liiketoiminnan volyymin mukana?

Merkittävimpiä kustannuksia johdetaan tarkasti.

Vähemmän olennaisia kustannuksia seurataan kevyemmällä prosessilla.

Talousjohdon tehtävä ei ole rakentaa kontrollia jokaisen euron ympärille.

Tehtävä on tunnistaa, mitkä eurot voivat muuttaa yrityksen tulosta, kassavirtaa ja riskitasoa olennaisesti.

Johdon pitäisi pystyä vastaamaan näihin kysymyksiin

Mitkä kolme kustannusta vaikuttavat eniten yrityksemme käyttökatteeseen?

Mikä liiketoiminnan ajuri selittää kunkin kustannuksen muutoksen?

Kuinka suuri osa kustannusten kasvusta johtuu volyymista, hinnasta, mixistä ja tehokkuudesta?

Missä kustannuksessa yhden prosenttiyksikön heikentyminen aiheuttaa suurimman euromääräisen vaikutuksen?

Mihin kustannuspoikkeamaan johdon pitäisi puuttua juuri nyt?

Jos näihin kysymyksiin ei löydy vastausta raportoinnista, raportointi kertoo mitä tapahtui.

Se ei vielä tue päätöksentekoa.

Toimitusjohtajan maanantai

Valitse yrityksesi kolme suurinta kustannuserää.

Kirjoita jokaisen viereen yksi liiketoiminnan ajuri, jonka pitäisi selittää kustannuksen kehitys.

Esimerkiksi:

Henkilöstökulut → laskutettavat tunnit.

Materiaalikulut → tuotantomäärä ja materiaalikustannus per valmistettu yksikkö.

Alihankinta → projektivolyymi ja projektikate.

Katso sen jälkeen viimeisen 12 kuukauden kehitystä.

Kasvoiko kustannus nopeammin kuin sen taustalla oleva liiketoiminnan ajuri?

Jos vastaus on kyllä, olet löytänyt asian, jota kannattaa tutkia tarkemmin.

Tähän menee alle 30 minuuttia.

Kolme asiaa, jotka muuttaisin kustannusraportoinnissa

1. Lopeta kustannusten tarkastelu irrallisina euroina.

Kytke merkittävät kustannukset niiden liiketoiminnan ajureihin.

2. Pura suuret poikkeamat osiin.

Erottele ainakin volyymi, hinta, mix ja tehokkuus silloin, kun ne ovat kustannuksen kannalta olennaisia.

3. Kohdista analyysi sinne, missä eurovaikutus on suurin.

Kaikki kustannukset eivät ansaitse samaa määrää johdon aikaa.

Kustannuksen määrä ei kerro, onko kustannus liian suuri. Sen kertoo kustannuksen suhde siihen liiketoiminnan ajuriin, joka kustannuksen synnyttää.

Pk-yritysten suurimmat taloudelliset ongelmat johtuvat harvoin siitä, etteikö kustannuksia näkyisi kirjanpidossa.

Ongelma syntyy siitä, että kustannuksen muutoksen syy havaitaan liian myöhään.

Tuloslaskelma kertoo, että materiaalikulut kasvoivat 160 000 euroa.

Talousjohtamisen pitäisi kertoa, että 90 000 euroa johtui kasvusta, 40 000 euroa ostohinnoista ja 30 000 euroa heikentyneestä tuotannon tehokkuudesta.

Vasta jälkimmäinen tieto kertoo johdolle, mitä pitäisi tehdä seuraavaksi.

Jos haluat arvioida, kertooko yrityksesi nykyinen raportointi vain sen, mitä tapahtui, vai myös sen, miksi tulos muuttui ja mihin johdon pitäisi reagoida, voimme käydä sitä läpi talouskartoituksessa.