Tutkimus- ja kehitystoimintaa pitäisi johtaa kuin pokeria, ei shakkia

Olen nähnyt yrityksissä kehityshankkeita, joihin on käytetty rahaa kuukausia tai jopa vuosia ilman, että kukaan on pysähtynyt kysymään yhtä yksinkertaista kysymystä:

Mitä meidän pitäisi tietää nyt, jotta tähän hankkeeseen kannattaa sijoittaa seuraavat 50 000 euroa?

Hanke on aloitettu hyvän idean pohjalta.

Tuotetta on kehitetty.

Työtunteja on käytetty.

Prototyyppi on valmistunut.

Asiakkailta on saatu kiinnostuneita kommentteja.

Koska rahaa ja aikaa on jo käytetty paljon, hanketta jatketaan.

Tässä kohtaa yritys tekee helposti yhden tutkimus- ja kehitystoiminnan kalleimmista virheistä.

Se yrittää pelata pokeria kuin shakkia.

Tutkimus- ja kehitystoiminnassa kaikkea tietoa ei ole saatavilla päätöshetkellä

Shakissa kaikki nappulat ovat laudalla.

Molemmat pelaajat näkevät saman tilanteen.

Hyvä pelaaja voi arvioida vaihtoehtoja, laskea siirtoja eteenpäin ja tehdä päätöksen käytettävissä olevan tiedon perusteella.

Moni yritys yrittää johtaa tutkimus- ja kehityshankkeita samalla tavalla.

Hankkeelle tehdään suunnitelma.

Budjetti hyväksytään.

Aikataulu laaditaan.

Myyntipotentiaali arvioidaan.

Investoinnin kannattavuus lasketaan.

Sen jälkeen hanketta yritetään toteuttaa alkuperäisen suunnitelman mukaisesti.

Mutta tutkimus- ja kehitystoiminta ei ole shakkia.

Se on paljon lähempänä pokeria.

Pokerissa kaikkea tietoa ei ole saatavilla.

Et tiedä varmasti, mitä muut pelaajat tekevät.

Et tiedä, mikä seuraava kortti on.

Et tiedä ensimmäisen jaon jälkeen, voitatko käden.

Siksi hyvä pelaaja ei panosta kaikkea ensimmäisen arvauksen perusteella.

Hän tekee panoksen.

Saa uutta tietoa.

Arvioi tilanteen uudelleen.

Ja kasvattaa panosta vasta, kun onnistumisen todennäköisyys paranee.

Tutkimus- ja kehityshankkeiden kokonaisuutta pitäisi johtaa samalla tavalla.

Yleinen virhe on yrittää valita voittaja liian aikaisin

Monessa pk-yrityksessä ajatellaan, että johdon tehtävä on tunnistaa paras kehityshanke ja keskittää resurssit siihen.

Ajatus kuulostaa tehokkaalta.

Miksi käyttää aikaa ja rahaa kymmeneen ideaan, jos yritys voisi valita niistä parhaan ja keskittyä siihen?

Ongelma on siinä, että alkuvaiheessa yrityksellä on yleensä vähiten tietoa siitä, mikä hanke todella onnistuu.

Onko asiakkaalla todellinen ongelma, josta hän on valmis maksamaan?

Toimiiko tekninen ratkaisu?

Pystytäänkö tuote valmistamaan tavoitekustannuksella?

Kuinka nopeasti markkina syntyy?

Kuinka kallista myynti on?

Kuinka paljon käyttöpääomaa kaupallistaminen sitoo?

Näihin kysymyksiin voidaan tehdä oletuksia.

Mutta oletus ei ole vielä näyttöä.

Jos yritys valitsee yhden suuren hankkeen liian aikaisin, se keskittää pääoman tilanteessa, jossa epävarmuus on suurimmillaan.

Toinen ääripää on yhtä vaarallinen.

Yritys käynnistää suuren määrän hankkeita, mutta ei lopeta niistä yhtäkään.

Jokainen idea saa budjetin.

Jokainen tekninen edistysaskel tulkitaan perusteeksi jatkaa.

Jokaiselle hankkeelle löytyy syy, miksi tuloksia pitäisi odottaa vielä puoli vuotta.

Silloin yrityksellä ei ole tutkimus- ja kehityshankkeiden kokonaisuutta.

Sillä on kokoelma hankkeita, jotka kuluttavat kassaa.

Toimitusjohtaja näkee mahdollisuuden. Kirjanpitäjä näkee kustannuksen. Talouspäällikkö näkee sarjan pääoman kohdentamispäätöksiä.

Toimitusjohtaja näkee uuden tuotteen, markkinan tai teknologian mahdollisuuden.

Kirjanpitäjä näkee palkat, materiaalit, ulkopuoliset palvelut ja muut tutkimus- ja kehittämismenot.

Talouspäällikön pitäisi nähdä jotain muuta.

Jokainen kehityshanke on sarja päätöksiä siitä, kuinka paljon yrityksen pääomaa kannattaa riskeerata seuraavan tiedon hankkimiseksi.

Ensimmäisessä vaiheessa yritys ei tarvitse varmuutta siitä, että hanke tuottaa viiden vuoden kuluttua miljoona euroa liikevaihtoa.

Se tarvitsee vastauksen seuraavaan kysymykseen.

Mikä on halvin tapa selvittää, onko oletuksemme väärä?

Seuraavassa vaiheessa kysymys muuttuu.

Mitä uutta näyttöä olemme saaneet?

Onko onnistumisen todennäköisyys parantunut?

Kannattaako panosta kasvattaa?

Vai olisiko seuraava euro tuottavampi toisessa hankkeessa?

Tämä on tutkimus- ja kehityshankkeiden kokonaisuuden johtamisen ydin.

Pääomaa ei jaeta kerran budjetointikierroksella.

Sitä kohdennetaan uudelleen sitä mukaa, kun epävarmuus vähenee ja uutta tietoa syntyy.

Tutkimus- ja kehityshankkeen jatkamista ei pitäisi perustella sillä, kuinka paljon siihen on jo käytetty rahaa

Otetaan yritys, jonka vuosittainen tutkimus- ja kehittämisbudjetti on 500 000 euroa.

Yrityksellä on viisi kehityshanketta.

Jokaiselle hankkeelle myönnetään vuoden alussa 100 000 euroa.

Kuuden kuukauden jälkeen tilanne näyttää tältä.

Hanke A on saanut maksavia pilottiasiakkaita.

Hanke B on teknisesti toimiva, mutta tavoitekustannukseen ei päästä.

Hanke C ei ole saanut asiakkailta riittävää kiinnostusta.

Hanke D on aikataulusta jäljessä, mutta ensimmäiset testitulokset ovat lupaavia.

Hanke E etenee suunnitelman mukaan, mutta kaupallisesta kysynnästä ei ole vielä näyttöä.

Yritys jatkaa kaikkia hankkeita vuoden loppuun, koska niiden budjetit on hyväksytty ja työtä on jo tehty.

Vuoden aikana kassasta poistuu 500 000 euroa.

Mutta vaihtoehtoinen tapa olisi ollut sopia etukäteen päätösporteista.

Ensimmäiseen vaiheeseen käytetään 30 000 euroa hanketta kohden.

Yhteensä 150 000 euroa.

Sen jälkeen arvioidaan, mitä 150 000 eurolla opittiin.

Hanke C lopetetaan, koska asiakkaiden maksuhalukkuudesta ei saatu näyttöä.

Hanketta B ei siirretä seuraavaan vaiheeseen ennen kuin tavoitekustannuksen saavuttamiseen on uskottava ratkaisu.

Niihin olisi alkuperäisessä mallissa käytetty loppuvuoden aikana vielä yhteensä 140 000 euroa.

Nyt tätä pääomaa ei käytetä automaattisesti.

Yritys voi pitää osan kassassa ja siirtää osan hankkeisiin A ja D, joissa uusi tieto on parantanut onnistumisen todennäköisyyttä.

Jos yritys siirtää 100 000 euroa hankkeisiin A ja D ja jättää 40 000 euroa käyttämättä, vuoden tutkimus- ja kehitystoiminnan kassavirta on 460 000 euroa alkuperäisen 500 000 euron sijaan.

Kassavaikutus on 40 000 euroa.

Mutta suurempi taloudellinen vaikutus syntyy pääoman kohdentamisesta.

Alkuperäisessä mallissa 140 000 euroa olisi sidottu hankkeisiin, joiden keskeiset kaupalliset tai tekniset oletukset eivät olleet vahvistuneet.

Uudessa mallissa 100 000 euroa siirretään hankkeisiin, joissa näyttö on parantunut.

Yritys ei siis vain säästä rahaa.

Se kasvattaa sitä osuutta tutkimus- ja kehittämisbudjetistaan, joka kohdistuu hankkeisiin, joiden onnistumisen todennäköisyys on uuden tiedon perusteella parantunut.

Tämän vaikutusta tulevaan liikevaihtoon, käyttökatteeseen tai sijoitetun pääoman tuottoon ei voida laskea luotettavasti ilman hankekohtaisia todennäköisyyksiä ja kassavirtaennusteita.

Juuri siksi tutkimus- ja kehityshankkeiden kokonaisuutta ei pitäisi johtaa yhdellä alkuperäisellä sijoitetun pääoman tuottolaskelmalla.

Hyvä tutkimus- ja kehitysprosessi suojaa pääomaa tappamatta kokeiluja

Tutkimus- ja kehitystoiminnassa tarvitaan tilaa epäonnistua.

Kaikki hankkeet eivät tuota kaupallista tulosta.

Eikä niiden pidäkään.

Jos yritys käynnistää vain hankkeita, joiden onnistumisesta se on lähes varma, se todennäköisesti kehittää vain pieniä parannuksia nykyiseen liiketoimintaan.

Mutta epävarmuus ei tarkoita sitä, että pääomaa pitäisi jakaa ilman ehtoja.

Hyvä tutkimus- ja kehitysprosessi rakentuu päätösporteista.

Ensimmäisessä vaiheessa testataan konseptia pienellä budjetilla.

Seuraavassa vaiheessa selvitetään, toimiiko ratkaisu teknisesti ja opitaanko asiakkaasta jotain olennaista.

Sen jälkeen rakennetaan prototyyppi tai pienin toimiva tuote ja vaaditaan jo määrällistä näyttöä.

Vasta myöhemmässä vaiheessa pääomaa kasvatetaan merkittävästi ja vaaditaan kunnollinen liiketoimintaperustelu, kassavirtaennuste ja arvio investoinnin tuotosta.

Viimeisessä vaiheessa, kun kaupallistaminen alkaa, hankkeella pitää olla vastuu sijoitetun pääoman tuotosta ja toteutuvasta kassavirrasta.

Päätösporttien tarkoitus ei ole estää kehittämistä.

Niiden tarkoitus on estää sitä, että yritys tekee suurimmat panostukset silloin, kun sillä on vähiten tietoa.

Yksi tutkimus- ja kehityshankkeiden kokonaisuuden tärkeimmistä mittareista on kyky lopettaa hankkeita

Yritykset seuraavat mielellään aloitettujen kehityshankkeiden määrää.

Patentteja.

Uusia tuotteita.

Tutkimus- ja kehittämismenojen osuutta liikevaihdosta.

Harvempi seuraa sitä, kuinka nopeasti heikkoihin hankkeisiin sitoutunut pääoma vapautetaan parempaan käyttöön.

Silti juuri tämä kertoo paljon tutkimus- ja kehityshankkeiden kokonaisuuden johtamisen laadusta.

Jos yritys ei ole lopettanut yhtäkään kehityshanketta kolmeen vuoteen, vaihtoehtoja on käytännössä kaksi.

Joko yritys on poikkeuksellisen hyvä valitsemaan voittajat ennen kuin sillä on riittävästi tietoa.

Tai se ei osaa lopettaa hankkeita.

Jälkimmäinen on todennäköisempi.

Johdon pitäisi pystyä vastaamaan näihin kysymyksiin

Kuinka paljon kassaa yrityksenne voi riskeerata tutkimus- ja kehitystoimintaan seuraavan 12 kuukauden aikana vaarantamatta muuta liiketoimintaa?

Kuinka suuri osa tutkimus- ja kehittämisbudjetista on tällä hetkellä hankkeissa, joiden tärkeimmistä teknisistä ja kaupallisista oletuksista on jo näyttöä?

Mitä jokaisen hankkeen pitää osoittaa ennen seuraavan rahoituserän saamista?

Millä perusteella tutkimus- ja kehityshanke lopetetaan?

Jos yhdestä hankkeesta vapautuu huomenna 100 000 euroa, tiedättekö, mihin hankkeeseen pääoma pitäisi seuraavaksi kohdentaa?

Toimitusjohtajan maanantai

Avaa lista yrityksenne käynnissä olevista kehityshankkeista.

Kirjoita jokaisen hankkeen viereen kolme asiaa:

Paljonko hankkeeseen on tähän mennessä käytetty rahaa?

Mikä on tärkein oletus, jonka pitää osoittautua oikeaksi, jotta hankkeeseen kannattaa sijoittaa lisää?

Mikä konkreettinen näyttö vaaditaan ennen seuraavan 50 000 euron käyttämistä?

Jos kolmanteen kysymykseen ei ole vastausta, yrityksenne tekee todennäköisesti tutkimus- ja kehitystoimintaa koskevia päätöksiä ilman selkeitä ehtoja pääoman lisäämiselle.

Tähän menee alle 30 minuuttia.

Kolme muutosta tutkimus- ja kehityshankkeiden kokonaisuuden johtamiseen

Ensimmäinen: määritä vuosittainen tutkimus- ja kehittämisbudjetti sen perusteella, kuinka paljon kassaa yritys pystyy riskeeraamaan vaarantamatta operatiivista liiketoimintaa.

Toinen: jaa hankkeiden rahoitus vaiheisiin. Älä hyväksy koko hankkeen budjettia käytettäväksi automaattisesti, vaan määritä etukäteen, mitä hankkeen pitää osoittaa ennen seuraavan rahoituserän saamista.

Kolmas: arvioi säännöllisesti kaikkien tutkimus- ja kehityshankkeiden kokonaisuutta, älä vain yksittäisten hankkeiden etenemistä. Kysy, missä seuraava euro tuottaa parhaan riskikorjatun odotusarvon käytettävissä olevan tiedon perusteella.

Tutkimus- ja kehitystoiminnassa hyvä johtaminen ei tarkoita sitä, että johto tietää etukäteen, mikä hanke voittaa. Se tarkoittaa sitä, että yritys häviää vähän väärissä hankkeissa ja uskaltaa panostaa enemmän oikeisiin, kun näyttö paranee.

Tutkimus- ja kehitystoimintaa ei voi johtaa kuin shakkia, koska kaikki nappulat eivät ole näkyvissä.

Yritys tekee päätöksiä epävarmuuden vallitessa.

Siksi johdon tehtävä ei ole ennustaa tulevaisuutta oikein ensimmäisellä kerralla.

Sen tehtävä on rakentaa prosessi, jossa pienillä panostuksilla ostetaan tietoa, heikot hankkeet lopetetaan riittävän aikaisin ja pääomaa siirretään sinne, missä onnistumisen todennäköisyys paranee.

Pk-yritysten suurimmat taloudelliset ongelmat johtuvat harvoin kirjanpidosta.

Ne johtuvat useammin siitä, että taloudellista tietoa ei hyödynnetä päätöksenteossa riittävän ajoissa.

Tutkimus- ja kehityshankkeiden kokonaisuudessa tämä tarkoittaa yhtä asiaa:

Kun kirjanpito kertoo, paljonko epäonnistuneeseen hankkeeseen käytettiin rahaa, päätös pääoman uudelleenkohdentamisesta on jo myöhässä.

Jos haluat arvioida, mihin yrityksesi pääoma sitoutuu, millä perusteella kehityshankkeita rahoitetaan ja miten niiden taloudellista riskiä pitäisi seurata, voidaan katsoa kokonaisuutta yhdessä talouskartoituksessa.